Liderando diferentes equipos en distintas industrias, he vivido muchas veces la misma tensión. La dirección llega a la planificación con una meta de crecimiento ya definida, y el equipo la cuestiona sin un análisis que respalde por qué es o no alcanzable.

Con el tiempo he llegado a pensar que el problema no está en quién propone la meta, sino en la calidad de la conversación que se genera a partir de ella.

La teoría de establecimiento de metas de Edwin Locke y Gary Latham entrega una pista relevante. Sus investigaciones muestran que las metas específicas y desafiantes pueden elevar el desempeño. Pero su efectividad depende, entre otros factores, del compromiso con la meta, la confianza en que puede alcanzarse, el feedback y la capacidad de ejecución.

Para quien lidera, esto plantea un desafío concreto. La organización necesita ambición, pero enfrenta dos riesgos opuestos. El primero es que el presupuesto se convierta en una simple prolongación del año anterior. El segundo es que el equipo perciba la meta como arbitraria o imposible, lo que puede producir el efecto contrario al buscado: paralizarlo o alejarlo del compromiso.

Por eso, una buena conversación de planificación debería hacer al menos cuatro cosas.

Primero, poner a prueba la ambición: ¿la meta realmente exige al negocio pensar distinto?

Segundo, desafiar los supuestos. ¿Qué tendría que ser verdad para alcanzar ese crecimiento? ¿Qué estamos asumiendo sobre mercado, clientes, precios, productividad, capacidad comercial o inversiones?

Tercero, construir credibilidad. No basta con una cifra atractiva; debe existir un camino razonable que permita al equipo creer que el desafío es difícil, pero posible.

Cuarto, generar compromiso. Las personas no necesitan haber elegido la meta para comprometerse con ella. De hecho, las investigaciones de Latham y Locke muestran que una meta asignada, cuando se explica su sentido, puede generar un compromiso similar al de una meta definida en conjunto. Lo que sí necesitan es entender por qué importa, poder discutir sus supuestos y participar en la construcción del cómo.

El equipo que está cerca del mercado aporta información que muchas veces no está disponible en la alta dirección. Pero su participación exige responsabilidad analítica: explicar por qué una cifra es o no alcanzable, contrastar evidencia y proponer alternativas.

Por eso, más que elegir entre «la meta la define la dirección» o «la meta la define el equipo», creo que el desafío está en combinar ambas responsabilidades.

La dirección debe tensionar la ambición, el equipo debe tensionar los supuestos y ambos deben construir la credibilidad del camino.
Cuando eso ocurre, la planificación deja de ser una negociación para subir o bajar una cifra y se transforma en una conversación estratégica sobre qué tendría que ser verdad para alcanzar el resultado.

                                              Andrés Acosta

                                                   Sales Coach

                                                        Scaling