Desde que asumió, el ministro de Hacienda, Jorge Quiroz, transparentó la fragilidad de las cuentas fiscales, exigió justificaciones de gasto a los ministerios, sometió programas a revisión y anunció investigaciones para determinar responsabilidades. Más allá de la controversia sobre sus cifras o la dureza de las formas —que le ha valido titulares y roces con el oficialismo y la oposición—, el hilo conductor es uno: exigir que decisiones, recursos y compromisos tengan responsables identificables, métricas verificables y consecuencias. 

Lo que hace Quiroz desde su autoridad, de forma deliberada o no, es lo que todo gerente general que logra escalar su empresa debe hacer: construir accountability. Poco usual en el Estado, es más frecuente —aunque disparejo— en el sector privado. 

Tan difícil es generarlo que no existe siquiera una palabra en español para nombrarlo: lo decimos en inglés. Y esa ausencia es, en sí misma, reveladora. 

La traducción más cercana que conocemos es la de responsabilidad, sin embargo, no es lo mismo. Responsabilidad es la habilidad de responder: alguien manda y otro reacciona. Accountability va más allá: es la habilidad de contar o, dicho de otro modo, de apropiarse del resultado. Es poder ser “contado” —de ahí viene la palabra, account— y responder no solo por lo que se hizo, sino por lo que produjo. Implica transparentar el desempeño, recibir retroalimentación y estar dispuesto a cambiar de rumbo cuando los números no se alcanzan. 

Jack Zenger y Joe Folkman, tras estudiar a más de 100.000 ejecutivos, encontraron que el rasgo que más distingue a los líderes de alto desempeño no es la visión ni el carisma: es su capacidad de crear accountability en los equipos. Los que lo hacen bien tienen equipos que avanzan; los que evitan la conversación difícil, no. 

En las empresas bien gestionadas esto es pan de cada día: construyen un cuadro de accountability distinto al organigrama, que no muestra jerarquías sino quién responde por qué resultado. Cada rol tiene métricas, cada métrica tiene un dueño, y ese dueño sabe que se le va a preguntar. No como castigo, sino como forma natural de operar. 

Construir accountability es, además, la condición que permite delegar autoridad y descentralizar decisiones. Y esto no es menor: se decide más cerca de los problemas, con mayor agilidad y con costos de error acotados, porque el seguimiento periódico sostiene el control sin frenar la acción. Ese equilibrio —autoridad delegada y resultados de los que alguien responde— distingue a las organizaciones que escalan de las que se estancan.  

Pero la lección es la misma: el accountability no se instala con un decreto ni con una conferencia de prensa, sino con líderes dispuestos a tener conversaciones difíciles semana a semana. 

Y no es ajeno a nuestra historia pública. Ricardo Lagos, como presidente, encarnó esa lógica: entendía la tarea política como lograr que las cosas ocurran aun cuando el aparato del Estado empuja en contra, y para eso exigía responsables, plazos y resultados. Demuestra que en el Estado el accountability no solo es necesario: es posible. 

La pregunta que plantea Quiroz no es si tiene razón en las formas o si logrará aprobar finalmente el plan de reconstrucción nacional. Es cuánto ganaría el Estado, en agilidad y en eficiencia, si se convirtiera el accountability en una práctica habitual.  

                                              Alfonso Mujica

                                                 Founder Coach