¿Lo que estoy a punto de hacer aumentará o disminuirá la capacidad de esta persona para resolverlo la próxima vez?»

Encontré esta pregunta en Multiplicadores (Multipliers) de Liz Wiseman, y me pareció extraordinariamente potente. Tanto que me he propuesto planteármela antes de cada reunión, feedback o decisión con mi equipo.

Tener presente esta pregunta puede cambiar la forma en que interactuamos con nuestra gente.

Muchos libros de liderazgo te convencen de qué hacer y te inspiran con grandes teorías, pero te dejan sin herramientas al momento de aterrizar a la realidad. Multipliers me atrapó por dos razones fundamentales: sus ejercicios prácticos para entrenarse y su dosis de realismo ejecutivo.

Comparto 4 aprendizajes clave que me dejó esta lectura:

1. Nadie nace queriendo ser un «Disminuidor»

El opuesto a un líder Multiplicador es un Disminuidor (Diminisher). Pero lo potente del concepto es que la mayoría no disminuye a su gente por mala intención, sino de manera accidental.

Disminuimos por hábitos históricos que en el pasado nos dieron resultados, por querer resolver todo rápido, por temor o por sobreproteger al equipo. El libro identifica 9 conductas de disminuidor accidental en las que caemos con buena intención:

• Al hablar de más: Generador de ideas (satura con iniciativas), Protagonista (acapara la conversación) o Estratega (define la solución con demasiado detalle).
• Al cuidar de más: Rescatador (entra a solucionar todo), Protector (evita que el equipo enfrente problemas) u Optimista (minimiza los riesgos o dificultades reales).
• Al exigir de más: Modelo a seguir (pretende que todos trabajen como él/ella), Perfeccionista (retoca cada detalle) o Siempre disponible (no deja que el equipo resuelva solo).

Queremos ayudar, pero terminamos frenando el crecimiento ajeno.

Son incontables las veces que corregí directamente las presentaciones de la gente que me reportaba porque «eran para presentarle a gerencia». Les hacía el trabajo, pero sin involucrarlos en la corrección. Quería ayudar, pero no los estaba ayudando a hacerlo mejor la próxima vez. No estaba siendo un multiplicador.

2. El peligro de depender únicamente del «Líder Sabelotodo»

Un líder no puede pretender que su equipo sea solo una extensión de sus propias manos y cabeza.

• Si tu gente solo hace caso, 1 + 1 no suma ni siquiera 2 (se pisan los pies, hay ineficiencia y dependencia).
• Cuando creas un ambiente multiplicador, 10 personas no significan 10 veces más capacidad, sino 100 veces más.

Con un líder «Sabelotodo», todo el destino de la organización depende de su genialidad individual. Y como nadie es perfecto, si el líder se equivoca, la organización se equivoca con él. Pero incluso si no se equivoca y tiene una visión brillante, esta se muere en la ejecución porque no hay capacidad instalada en el equipo. En cambio, un equipo potenciado —donde la gente piensa autónomamente y debate con rigor— es capaz de enriquecer la visión, corregir el rumbo y ejecutar con excelencia.

3. El pragmatismo de «Sobre la línea vs. Bajo la línea»

Me gustó mucho el toque de realidad del libro: no siempre se puede (ni se debe) estar en modo multiplicador puro. Hay momentos donde hay que operar en modo directivo o entrenador.

¿Cómo saber cuándo? Con el criterio de la línea:

• Sobre la línea (donde se aprende): Tropiezos que se pueden reparar y enseñan. Si alguien elige un camino diferente o llega con la tarea incompleta, deja que se equivoque y aprenda.
• Bajo la línea (donde se hunde el barco): Decisiones críticas con consecuencias graves e irreversibles. Aquí el líder entra en modo entrenador o, incluso, directivo. Cuidas el barco primero, para luego volver a construir capacidad.

4. Herramientas prácticas, no solo teoría

El libro detalla las 5 disciplinas del Multiplicador (Imán de talento, Liberador, Desafiador, Promotor del debate e Inversionista) y ofrece dinámicas concretas para ponerse a prueba. Ejercicios como obligarte a dirigir una reunión haciendo únicamente preguntas o usar «fichas de intervención» para no acaparar la conversación, marcan una diferencia medible en la dinámica del equipo.

Reflexión final

Un líder tiene muchas responsabilidades: dar un norte claro, asegurar resultados, exigir, celebrar y nutrir la cultura. Sin embargo, si no desarrollas personas, no desarrollas la organización y realmente no llegas a ser un buen líder por más que hagas bien todo lo demás.

Al final, la organización va a tener exactamente el mismo límite que tú tengas como ser humano. Sin desarrollar a tu gente, no hay cultura de confianza ni alta productividad sostenible.

Si te quedaste con ganas de más, aquí te comparto mi resumen del libro Multipliers, con sus ejercicios prácticos incluidos: https://forms.gle/mockSMAwwDdyepVf8

                                     Federico de las Casas

                                         Scaling Coach Perú