Días atrás, Alfredo Enrione publicó en el Diario Financiero una columna necesaria: la salud mental del gerente general es la variable que ningún directorio se atreve a discutir, pese a que la evidencia ya muestra su relación con los resultados. Quiero tomar esa pregunta desde la otra orilla: la del CEO que entendió que liderar la empresa empieza por liderar el propio estado mental.

En un summit de Scaling Coaches, Verne Harnish lo resumió: el secreto del éxito está entre los oídos. Desde entonces leo cuanto texto serio cae en mis manos sobre neurociencia, por una razón práctica: en la mayoría de los gerentes que coacheo, el techo no está en el mercado ni en el equipo, sino en una creencia profunda — “no soy suficientemente bueno”, “no sé de comercial”, “el cliente solo quiere precio”… Yo mismo caí en creencias limitantes que me costaron oportunidades.

Enrione tiene razón: en el liderazgo, el estrés daña el cerebro. Kahneman lo describió en Pensar rápido, pensar lento: frente al stress el cerebro privilegia el Sistema 1, automático y veloz, que reconoce patrones del pasado para sobrevivir. Es necesario, igual que el dolor: si me quemo, retiro la mano en menos de un segundo y la salvo. Vivir desde él gatilla decisiones desde los sentimientos de miedo, rabia, frustración, ansiedad, vergüenza; y las conductas frente al equipo y al directorio se sesgan sin que el líder lo note. Chamine los llama “los saboteadores”.

¿Cómo se da cuenta un CEO de que vive atrapado ahí? En mi caso fueron señales del entorno —la renuncia por stress de un gerente bien evaluado, feedback del directorio, comentarios de mi familia— y señales internas: decisiones que tardaban más de lo habitual y una mente apesadumbrada. Para otros llega como mal dormir, dolores y ansiedad. El cuerpo avisa antes que el balance.

Una idea cambió mi mirada: no estresa el contexto, estresa la reacción al contexto. El estrés es entonces controlable: depende de trabajar el estado mental focalizando la atención en el presente —respiración, cuerpo, pensamientos, entorno— y activando lo que Kahneman llamó el Sistema 2.

Esa decisión es una conquista que en mi caso tomó años, tras un emprendimiento fallido y una crisis con socios. El camino lo acompañaron Chamine, Glaser, Sigman, Castellanos, Brito y Araya, Dweck, Duckworth, Kahneman y maestros como Verónica Riera (UAI), Mohamed Fathelbab y Kristin Neff.

La práctica principal es la meditación: entrenar la atención para activar el Sistema 2, más lento y costoso pero capaz de decidir en vez de reaccionar. El Sistema 2 permite ver sesgos, identificar patrones nuevos, empatizar, explorar ideas ajenas e innovar. Se enciende cuando cuerpo y mente están en el mismo lugar. Como dice Eckhart Tolle en El poder del ahora, la mente nunca se detiene; cuando no la focalizamos divaga entre pasado y futuro emitiendo alertas, y ahí nace el estrés. A la práctica de la meditación, suma el deporte aeróbico como complemento y sentirás cómo tu cerebro funciona mejor. Chamine propone vivir 25% en Sistema 1 y 75% en Sistema 2.

Enrione invita a los directorios a hacerse preguntas que rara vez se hacen. Mi invitación es paralela: que los gerentes generales asumamos el estado de nuestra mente como tarea propia. La calidad de las decisiones depende del estado de quien las toma. El secreto está entre los oídos. Y exige práctica diaria.

                                                  Alfonso Mujica

                                              Founder Coach de Scaling