A poco más de 70 días del cambio de mando, el gobierno del Presidente Kast vive en público algo que toda empresa vive en privado cuando renueva a su equipo directivo: un episodio de storming. La señal más clara llegó el martes, con su primer ajuste de gabinete —la salida de las ministras Trinidad Steinert y Mara Sedini—, el más veloz desde el retorno a la democracia.

Roces ministeriales, cuestionamientos al Segundo Piso, tensiones entre asesores y un cónclave de emergencia muestran a un equipo que todavía busca su forma de funcionar. La presión de las encuestas y de la Cuenta Pública solo acelera el proceso.

En las empresas, estas tensiones ocurren lejos de las cámaras, dentro de salas de reuniones. En un gobierno, en cambio, el storming se vive bajo encuestas y oposición permanente: cada descoordinación interna se transforma rápido en costo político.

Lo que aparece es un fenómeno organizacional conocido. Bruce Tuckman lo describió en 1965: todo equipo atraviesa cuatro etapas —forming, storming, norming y performing— cuando incorpora caras nuevas o cambia a su líder.

Tras la cortesía inicial del forming llega el storming: aparecen las diferencias, los egos negocian espacios, las expectativas chocan con la realidad. Es incómodo, pero necesario; ningún equipo llega al alto desempeño sin esa fricción. Después vienen norming —cuando se aprende a coordinar— y performing, la etapa de resultados.

Lo que vemos hoy en el gobierno es storming en estado puro, y es comprensible durante un periodo. El problema no es entrar en storming, sino quedarse atrapado ahí.

En las empresas pasa igual. Cada vez que cambia el gerente general o se rearma un comité ejecutivo, el equipo entra en tensión; muchas organizaciones lo leen como fracaso del líder cuando es el ciclo natural de adaptación.

Salir del storming exige cuatro movimientos: reconocer la etapa, para que las fricciones dejen de leerse como incompetencia; aclarar roles y decisiones; abrir espacios de conflicto sano, porque sin conversaciones incómodas no hay confianza; e instalar ritmo de ejecución, con prioridades e indicadores compartidos.

Pero hay un quinto movimiento, el más incómodo: decidir a tiempo quiénes son los jugadores del equipo. El ajuste de gabinete del martes apunta justamente ahí. Salir del storming no siempre significa que todos aprendan a coordinarse; a veces significa reconocer que alguien no es la persona indicada para ese rol. Hacerlo temprano —a 69 días— es doloroso y expone vulnerabilidad, pero es preferible a arrastrar durante meses una pieza que no encaja. Todo CEO que ha rearmado su comité lo sabe: lo más difícil es reconocer que un cambio es necesario y ejecutarlo a tiempo.

Es preferible una decisión a tiempo —aun asumiendo el riesgo de haberse equivocado en la conformación del equipo— que permanecer atrapado en la indecisión. Brad Smart, autor de TopGrading, lo dimensiona bien: incluso los procesos más rigurosos dirigidos por su compañía aciertan cuatro de cada cinco veces.

Ningún equipo madura solo por el paso del tiempo: avanza cuando el liderazgo convierte la fricción en coordinación, la coordinación en ejecución y, cuando hace falta, tiene el coraje de cambiar a sus jugadores.

                                                  Alfonso Mujica

                                              Founder Coach de Scaling