En las empresas se habla mucho de estrategia. Se escriben planes, se realizan workshops y se formulan visiones ambiciosas de futuro. Sin embargo, en la práctica, muchas organizaciones intentan “hacer estrategia” partiendo desde arriba, desde la visión o los grandes objetivos, sin haber trabajado antes aquello que realmente la sostiene. La estrategia se parece mucho más a construir un edificio que a redactar un documento, y en ese edificio hay una verdad fundamental: la cultura es la fundación.

Ningún edificio se sostiene sin una base sólida. En una organización, esa base no es el plan estratégico ni el presupuesto anual, sino la cultura. Una de las definiciones que más me gusta —por simple y brutalmente honesta— dice que la cultura es todo lo que pasa en la empresa cuando no está el jefe. Es la forma en que se toman decisiones cuando nadie está mirando, cómo se enfrentan los problemas, qué comportamientos se premian, cuáles se toleran y cuáles no. 

La cultura define la calidad de las conversaciones, la velocidad de ejecución, el nivel de responsabilidad y la capacidad real de adaptarse al cambio. Por eso, no existe estrategia posible sin una cultura que la soporte. Cuando la cultura es débil o incoherente, la estrategia se transforma en una declaración elegante, pero frágil.

Sobre esa fundación cultural se construye la estructura del edificio: el modelo de negocio. Es aquí donde la estrategia comienza a tomar forma concreta, respondiendo con honestidad preguntas esenciales sobre dónde competimos, cómo creamos y capturamos valor, qué hacemos distinto y cuáles son las actividades realmente críticas para ganar. 

El modelo de negocio conecta la estrategia con la operación diaria. Si no es consistente con la cultura, el edificio se tensiona. No se puede aspirar a crecimiento acelerado con una cultura adversa al riesgo, ni a excelencia operacional con una cultura tolerante al desorden o a la falta de accountability.

Recién entonces aparece la visión. La visión define hasta qué piso queremos llegar, cuán alto queremos construir y en cuánto tiempo. No es el punto de partida, sino el destino. Cuando se define sin una cultura sólida y sin un modelo de negocio claro, la visión se vuelve aspiracional e inalcanzable. En cambio, cuando se construye sobre bases firmes, se transforma en una referencia concreta para decidir, priorizar y, sobre todo, renunciar.

Existen muchas definiciones de estrategia. Algunas la asocian a planes, otras a posicionamiento o a ventaja competitiva. Todas aportan algo. Sin embargo, una de las definiciones más claras y aplicables es la de A. G. Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, desarrollada junto a Roger Martin en el libro Jugar a Ganar. Para Lafley, la estrategia es elección. Elegir dónde jugar, cómo ganar, con qué capacidades y qué sistemas de gestión lo sostienen. Y esas elecciones no ocurren en un solo nivel, sino a lo largo de toda la organización: desde la cultura que actúa como fundación, pasando por el modelo de negocio que da forma a la estructura, hasta la visión que define la altura del edificio.

Elegir implica renunciar. Y esas renuncias solo son posibles cuando la cultura las respalda. Sin una cultura alineada, las decisiones estratégicas se diluyen, se relativizan o se postergan indefinidamente. Por eso, la estrategia no se impone ni se “baja” desde la alta dirección. Se co-construye con los equipos. La cultura no se decreta; se vive. Involucrar a las personas en la reflexión estratégica mejora la calidad de las decisiones, alinea a la organización y genera un compromiso real con la ejecución. Cuando los equipos entienden el porqué de las elecciones estratégicas y participan en ellas, la estrategia deja de ser un documento y se convierte en acción.

Finalmente, la estrategia no es un evento anual ni una presentación bien diseñada. Es un proceso vivo y continuo de observación, elección y ajuste. Como en cualquier edificio bien construido, lo más importante no es lo que se ve desde fuera, sino la solidez de aquello que no se ve. En estrategia, eso que no se ve —pero que lo sostiene todo— se llama cultura.

Si el jefe no estuviera, ¿la estrategia seguiría funcionando?

                                            Patricio Leguía

                                        Senior Coach de Scaling