La startup Algramo —reconocida por su modelo de venta a granel y envases reutilizables— anunció el cierre de sus operaciones tras 15 años de historia. Desde 2013 levantó capital, se expandió a nuevos mercados y firmó alianzas con grandes compañías. Su fundador, José Manuel Moller —hoy radicado en Londres— fue portada de medios, dio charlas TED y fue reconocido por la ONU como Champion of the Earth. 

Entonces, ¿qué pasó? ¿Por qué cierra una empresa que parecía tener todo para triunfar? Moller atribuyó el desenlace a dificultades financieras y a la falta de apoyo pese a sus avances en sostenibilidad. También apuntó a un retroceso en compromisos ambientales de grandes empresas, debilitando alianzas clave. En LinkedIn afloraron dos lecturas: quienes celebran al emprendedor y culpan al entorno, y quienes, por el contrario, señalan decisiones u omisiones como insumos para aprender y no repetir. 

Cada vez que un emprendimiento cierra, lo vivo como una pérdida cercana. En mi trayectoria sufrí el declive de un negocio prometedor en alimentos congelados; no fue fácil. También he acompañado a fundadores en etapas de escalamiento. Las scaleups no solo generan empleo e innovación: también conectan propósitos personales y colectivos de sus fundadores, equipos y comunidades. 

Más que juzgar el caso particular, comparto cinco lecciones —propias y del caso Algramo— que pueden servir a quienes hoy enfrentan el desafío de escalar: 

1) Propósito ≠ modelo de negocio. 
La sostenibilidad, o cualquier otro propósito por noble que sea, no basta para escalar un negocio u organización. Todas las empresas y en especial las de altas ambiciones o de crecimiento exponencial tienen un propósito transformador masivo que tiene el objetivo de inspirar a su equipo y atraer creyentes.  

Nos guste o no como persona, Elon Musk ha sido un tremendo ejemplo en construir propósito en sus compañías tales como el de “hacer de la humanidad una especie interplanetaria” de Space X.  Sin embargo, junto a ello, también es necesario trabajar el modelo de negocio o, en el caso de las ONG, el modelo de financiamiento. Es fundamental que una Scale Up logre vivir de sus clientes, no de sus inversionistas. El propósito no puede reemplazar a la rentabilidad. 

2) El contexto cambia y la estrategia debe cambiar con él. 

Las Scale Ups deben leer con agudeza el contexto y ajustar su estrategia, incluso si eso duele. Aferrarse a la primera versión de estrategia puede ser un error costoso. Ajustar a tiempo —aunque duela— es señal de liderazgo, no de debilidad.  

3) Las alianzas prometen… hasta que no. 
Las alianzas son una gran promesa… hasta que no lo son. Confiar en que un partner nos va a sostener puede ser un riesgo alto. Las alianzas deben sumar desde el mutuo beneficio, no solo desde la intención. Darren Hardy, autor del libro “El Efecto Compuesto”, hablaba de evitar aferrarse a esos objetos luminosos que se nos aparecen y que solemos atribuirles el poder de resolver nuestros problemas. Dichos objetos se desvanecen y sólo quedan nuestros problemas. La forma de superarlos es con perseverancia en la mejora y repetición, sucesivamente y sin pausa hasta lograrlo. 

4) Enamórate del cliente, no del producto. 
Creer en tu producto no lo vuelve realmente rentable. El convencimiento personal no garantiza flujos. Al igual que en el fútbol, en los tiempos actuales no basta con elegir un equipo talentoso y motivarlos para que lo den todo en la cancha. Es necesario co construir una estrategia que permee a toda la organización y cuyo juez final será el cliente. Más vale escucharlo a tiempo. 

5) El cierre no es el final del propósito. 
Moller seguramente capitalizará esta experiencia —dolorosa, sí, pero rica en aprendizajes— en nuevos emprendimientos ligados a la sostenibilidad. Su causa sigue vigente, y su experiencia lo convierte en un actor aún más relevante para los desafíos que vienen. De la misma manera, Tony Fadell, el diseñador del Iphone de Apple y que se hizo famoso con la creación del termostato Nest, menciona en su libro “Crea” que los emprendedores son mejores en sus segundos intentos que en los primeros. 

Cerrar una empresa no significa cerrar un propósito. Al contrario: puede ser la antesala de una etapa más potente. Porque liderar también es tener el coraje de mirar con honestidad, aprender con profundidad y volver a empezar con más sabiduría. 

                                               Alfonso Mujica

                                         Founder Coach de Scaling