La selección chilena de fútbol tiene nuevo entrenador, Ricardo Gareca. En su primera entrevista ha declarado (para nuestra alegría) que pretende llegar con “La Roja” al mundial, pero que “la única manera es decidir quiénes están en las mejores condiciones es para cada presentación”. Es decir, va a evaluar a sus jugadores para saber qué competencias tiene, cómo pueden mejorar y a quiénes tiene que dejar ir.

Por su parte, casi todos los líderes de empresas en crecimiento sienten en algún momento la necesidad de implementar un sistema de “evaluación de desempeño”. A todos les hace sentido. El equipo señala que necesita saber cómo lo está haciendo, “si no, ¿cómo vamos a mejorar?”. Por su parte, el directorio de la empresa también presiona para que se incorpore un sistema de evaluación: “así tendremos métrica para poder entregar incentivos de manera no arbitraria”.

Y la verdad, es que es tremendamente entendible que los gerentes quieran que los equipos mejoren su desempeño, superando sus brechas.  Como todo entrenador, anhelan llevar a su equipo a jugar el mundial de fútbol.

¿Permite la evaluación de desempeño llevar al equipo a su mejor nivel?

Al parecer no.

En primer lugar, la evaluación de desempeño, implementada una o dos veces al año genera una tremenda tensión en los equipos. Ya la palabra “evaluación” nos recuerda a esas pruebas escolares en que sentíamos que no habíamos estudiado lo suficiente. Neurológicamente, frente a una situación estresante, el cerebro genera cortisol, esto preparará el cuerpo (que sigue funcionando como el de nuestros ancestros de hace millones de años) para reaccionar frente al peligro: estamos listos para pelear o huir. Por lo mismo, independiente de lo que digamos en la evaluación, nuestro equipo no estará en las mejores condiciones para recibir aquello que queremos que incorporen.

En segundo lugar, somos malos jueces de los demás. Tendemos a juzgar al resto según nuestros propios parámetros. Incluso, si los parámetros de la evaluación tratan de objetivizar el proceso, los responderemos desde nuestra subjetividad. Por ejemplo, cuando evaluamos “trabajo en equipo” o “actitud proactiva”, lo hacemos desde nuestra visión personal de cómo son estas actitudes. Por lo mismo, en estas evaluaciones se suele dejar de lado la posibilidad de que cada persona ejerza el cargo de una manera distinta.

Un tercer punto que hace fracasar las evaluaciones de desempeño, es que hay dinero sobre la mesa. Una mala evaluación implica que quien trabaja con nosotros no recibirá ese bono que tanto espera (y que, como trabajamos con ella día a día, sabemos para qué lo necesita: pagar una deuda, comprar algo a su hijo, arreglar el auto). Como jefes, no queremos dar malas noticias, especialmente si sabemos que eso va a afectar la relación de confianza que hemos construido. Y por eso, tendemos a endulzar o evaluar mejor que lo que realmente pensamos. No queremos que quien recibe la evaluación perciba que lo estamos castigando y quitando el dinero que se merece.

Finalmente, y lo más grave de los procesos de evaluación es que se suelen enumerar los elementos que esperamos que la persona que recibe el feedback mejore: ser más proactivo, aportar más al equipo, pero no se elabora un plan concreto para que eso suceda. Por lo que las personas tienden a ser evaluadas de la misma manera año tras año, generando frustración en ambas partes.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes generar mejora en sus equipos?. La respuesta está en replicar lo que hacen los entrenadores deportivos. Porque si el DT Gareca declarara que va a observar a sus jugadores una única vez en todo el año, y que les va a dar un bono a partir de eso, los hinchas comentarían que está loco y exigirían su remoción inmediata del cargo. Claramente, retroalimentar una o dos veces al año, no es suficiente ni efectivo.

Por lo mismo, es importante establecer una “cultura de mejora”, en que el entrenador (en este caso el gerente o líder) retroalimenta permanentemente a su equipo. Ojalá en reuniones semanales o cada quince días para acordar acciones específicas que les permitan mejorar progresivamente, e ir evaluando si esas acciones van dando los resultados esperados.

También es recomendable focalizarse en lo que sí funciona, más que en aquello que se debe mejorar. Tom Landry, el legendario entrenador de fútbol americano de los Dallas Cowboys, solía mostrar a sus jugadores videos de ellos mismos en partidos especialmente exitosos, analizando los movimientos que les habían resultado impecables, buscando replicarlos. En ese sentido, la retroalimentación debe ir más allá de “te felicito por tu último informe” o “ buen aporte en la reunión”, sino explicar específicamente por qué es destacable el informe o la participación.

Finalmente, si el entrenador Gareca quiere hacerlo bien, es recomendable que él también se deje retroalimentar. “Todo el mundo necesita un coach”, dice Bill Gates desde el éxito de Microsoft. De este modo, se genera una cultura en que todos estamos aprendiendo, podemos mejorar, y juntos, llegar al Mundial de Fútbol.

Alfonso Mujica

Senior Partner Coach

Scaling en Chile