Esta semana un dueño de empresa me comentó que, ante los resultados financieros del último tiempo, debía dar un golpe de timón, pero que no estaba seguro de cuál debía ser.
Sentía que en su empresa había laissez faire, dando a entender que los empleados se salían con la suya, que había “demasiada democracia” en las reuniones, que no se cumplían los compromisos ni los plazos, y que a nadie parecían importarle los costos innecesarios que habían llevado a la empresa a una situación financiera desmejorada.
«Debo terminar con la democracia, tomar decisiones e informar al equipo lo que deben hacer, para que éste simplemente ejecute”, me decía para luego preguntar por mi opinión.
¿Será ésta la mejor manera de recuperar el control y llevar a la empresa a los resultados financieros deseados?
Antes de adoptar un liderazgo autoritario, vale la pena reconsiderar por qué el equipo llegó a un punto en que “democracia” suena a descontrol. Probablemente, tras un workshop de liderazgo, el CEO quiso fomentar la seguridad psicológica, alentando la participación y evitando el conflicto.
Sin embargo, como aclara Amy Edmondson (HBR, mayo-junio 2025), la seguridad psicológica no es sinónimo de comodidad ni de “ser amable todo el tiempo” (uno de los grandes malentendidos del concepto) — sino que se trata de permitir el riesgo interpersonal de discrepar y decir la verdad aun cuando duela.
En el extremo opuesto, la creencia de que seguridad psicológica equivale a “garantizar que todos estén de acuerdo” o que “no haya consecuencias” es igualmente errónea. Una verdadera cultura segura no impide la rendición de cuentas o accountability; al contrario, impulsa el aprendizaje y la mejora continua al combinar altos estándares con la libertad de plantear problemas sin miedo a represalias (otro malentendido: que la seguridad disminuye el rendimiento).
Por tanto, en vez de “acabar con la democracia” o imponer un mando único, propondría un liderazgo inclusivo y decisivo que incorpore las siguientes conductas:
1- Escucha estructurada: define espacios breves y regulares para recoger ideas y preocupaciones, sin diluir la responsabilidad final del líder.
2- Decisión transparente: tras la consulta al equipo, el líder comunica con claridad la decisión y los criterios que la sustentan, reforzando su autoridad sin invalidar la colaboración.
3- Responsabilidad compartida: asigna plazos y métricas claras a cada iniciativa, vinculando la crítica constructiva con el cumplimiento de objetivos.
4- Ejemplo constante: demuestra con el ejemplo que admitir errores y cuestionar es un acto de fortaleza, no de debilidad (evitando otro malentendido: pensar que bastan políticas para instaurar la seguridad).
De este modo, cuando nuestro CEO —el mismo que pensaba que debía “acabar con la democracia”— incorpore estas conductas, comprobará que no se trata de imponer órdenes sino de articular preguntas y decisiones con igual peso. El equipo entenderá con claridad qué debe hacer (y por qué), sabrá acudir al equipo cuando detecte un riesgo y estará dispuesto a asumir la responsabilidad de los resultados.
Así, ese golpe de timón inicial deja de ser un mandamiento unidireccional y se convierte en una maniobra colectiva, profunda y persistente que por medio de los liderazgos logrará reencaminar a la empresa hacia el logro de sus metas financieras.
Alfonso Mujica
Founder Coach de Scaling
